PRİM PERFORMANS SİSTEMLERİNİ KURARKEN NELERE DİKKAT ETMELİSİNİZ?

Yazdığım makalelerin içinde en çok okunanlarının başında prim sistemlerine ilişkin yazmış olduğum bir makale geliyor ve bu son birkaç yıldır değişmedi. Bu konuda önemli bir bilgi açlığı ve arayış olduğu kesin. Bu nedenle bu konudaki temel prensipleri özetleyecek bir yazı daha kaleme almaya karar verdim.

Öncelikle şunu söylemeliyim ki ideal bir prim (performans) sistemi diye bir şey yok. Öyle olsaydı raftan indirerek herkese tavsiye edebilirdik. Bunun sebebi oldukça açık aslında; her işkolunun kendine has özellikleri var, organizasyon yapısı, görev tanımları ve hiyerarşik kademeleri farklı. Her işkolunun stratejik hedefleri farklı. Daha da önemlisi çalışanlardan beklenen performansın tanımı çok farklı. Bu nedenle prim sistemlerinin ilgili işkolunun analizi, çalışan ve üst yönetim görüşmeleri yapıldıktan sonra modelden beklenen faydaların tanımlanmasını takiben kurulması gerekiyor. Piyasada genellikle prim sistemi denilince ulaşılan ciro, kar veya tanımlanmış belirli bir faaliyetin baz alınması ile oransal olarak hesaplanan basit matematik işlemler akla geliyor. Oysa bir prim sistemi bundan çok daha karmaşık unsurlar içerir.

Yapılması gereken ilk şeylerden birisi üst yönetim görüşmeleri ile şirketin ulaşmaya çalıştığı hedeflerin belirlenmesidir. Bu hedefler ciro, kar, satış adedi gibi metrik değerler olabileceği gibi müşteri tatmini veya sadakat oranını artırmak gibi daha zor ölçülebilir ama yine de ölçülebilir tanımlardan da oluşabilir. Hatta en iyi şirketlerin iç müşterileri tatmin etmesi gerektiği gerçeğinden yola çıkarak personelin şirketten memnuniyet oranını yükseltmek gibi bir hedef de olabilir. Sonuç olarak ilk aşama hedeflerin belirlenmesidir. Zira şirketin hedefleri kademeli olarak çalışanların hedefleri haline dönüştürülecektir. Hedefler basit olarak sonuçlarla ölçülebilir (metrik hedefler) ve bir sınıflama sistemiyle ölçülebilir hale getirilmesi gereken davranışsal hedeflerden oluşur. Bunların tamamına temel performans göstergeleri (KPI’s) denir ve modeli kuranlar ilk etapta bu göstergelerin toplam içindeki ağırlığına karar vermek zorundadır. Örneğin basit olarak şirket satış cirosu hedefine %75, müşteri sadakati oranını artırmaya %25 ağırlık tanımış olabilir. Gerçek hayatta hedef hiçbir zaman ciro gibi çok sınırlı bir göstergeyle tanımlanmaz zira çok ciro elde edip hiç kar etmiyor da olabilirsiniz. Şirketler metrik hedeflerini tanımlarken ölçülmesi çok zor ve çok sayıda hedef tanımlamamalıdır. Bir prim sisteminin en önemli özelliklerinden birisi yönetilebilir olmasıdır. Bir fikir olması açısından bu tür metrik hedeflerin 5 ile 10 arasında olabileceğini söyleyelim.

İkinci olarak müşteri sadakati, problemsizlik, gelişmeye açıklık vb. bir skalayla ölçülebilir (notlanabilir) hale getirilmiş davranışsal hedefler tanımlanır. Bunların da yönetilebilir sayıda ve notlanabilir özellikte olması gereklidir. Burada da 10’un üzerinde hedef tanımlanması çok pratik olmayacaktır. Hedef tanımlamalarının olabildiğince CRM verilerine dayalı ve sübjektif kanaatlerden uzak olmasına önem verilmelidir. Örneğin kişinin eğitime açık olması sübjektif bir kanaat den ziyade personel kayıtlarındaki aldığı ve alacağı eğitim konularına dayandırılmalıdır. Bir prim sistemi ne kadar sübjektif kanaatlerden uzak kurulursa çalışanların sistemi benimseme ve adil bulma oranı o derece yüksek olacaktır.

Görüşmelerin bir turu da prim sistemine tabi olacak personelle yapılacaktır. Bu turda personelin motivasyon ve tatmin konuları ile bunlara ilişkin beklentileri tespit edilmeye çalışılır. Bu aşamada personelin açık görev tanımının ne olduğu, o tanıma göre belirlenmiş sorumlulukları ve bunların nasıl ölçüleceği belirlenir. Akabinde de ölçülen başarının nasıl ödüllendirileceği (ve başarısızlık durumunda tabi ki nasıl cezalandırılacağı) ortaya konmalıdır. Ölçüm çalışmalarında kullanılacak objektif kıstaslar, ölçüm periyodunun ne olacağı, değerlendirmenin nasıl yapılacağı gibi konularda personel görüşmelerinden sağlanan geri bildirimlerden de faydalanılır. Bu sayede hem personel sürece dahil edilerek değer gördüğümü hisseder ve katkı verir hem de çıkacak sonuçları benimsemesi kolaylaşır. Bu süreçte personelin birbiri ve yöneticileri hakkındaki geri bildirimleri de alınır ki sistemdeki olası çatışma ve güvensizlik konuları öngörülebilsin. Söylemeye gerek yok tabi ki ancak prim sistemi ne tam olarak personelin tüm beklentilerine paralel olacaktır ne de üst yönetimin. Aslında bunların üst üste çakıştırılması ve optimize edilmesine dayalı bir sonuç ortaya çıkmalıdır.

Prim sisteminin en merak edilen ancak göreli olarak en basit tarafı ise matematik modellemesidir. Piyasada tipik olarak uygulanan tek boyutlu, yani cirodan pay verme gibi uygulamalar etkili sonuç üretemez. Her çalışanın kişisel tatmin noktası ve beklentisi farklıdır, motivasyon unsurları da farklıdır. Şirketler kendi hedeflerine ulaşmayı personelin kişisel inisiyatiflerine bırakamaz. Ay sonunda “bu kadar prim yeter bana” diyebilecek bir personel, şirketin gözünde ulaşması gereken hedefin yarısında olabilir. Bu sebeple prim sistemleri şirketlerin hedefleri baz alınarak kurgulanmalı ve ödül mekanizmaları da belirlenmiş bu hedeflere ulaşabilme başarısına göre kurulmalıdır (ceza mekanizması da tabi ki). Yani basit olarak her bir çalışana şirket hedeflerinden indirgenmiş dönemsel ve bireysel hedefler tanımlanmalı ve ölçüm döneminin sonunda çalışanlar bu hedeflere ulaşabildikleri oranda ödüle ve cezaya muhatap olmalıdır. Bireysel hedef belirleme sisteminde hem çalışanlar bireysel olarak teşvik edilmeli hem de ekip halinde toplu hedeflere ulaşılması amaçlanmalıdır. Bunu sağlayabilmek için basamaklı prim sistemleri gibi modeller kullanılabilir. İlk basamakta bireysel hedefler ölçülür ve ödüllendirilir, ikinci basamakta ise ekip hedeflerine uyum ölçülür. Çalışanın prim hakedişi bu iki basamaktaki performansa göre belirlenir. Böylece çalışanlar bencilce kendi çıkarlarına odaklanmaz ve ekip performansını da gözetir.

Prim sistemleri başarmak istediği hedefe göre kurgulanmış matematik modeller içerir. Örneğin mutlaka ulaşılması gereken bir metrik hedef varsa ödüllendirme oraya ulaşmak üzere kurgulanır, bu şekilde prim için bir taban performans belirlenebilir ya da tam aksine yüksek satışların aşırı tavizlere yol açmaması için prim tavanları ya da belirli kademelerle artan primler belirlenebilir. Bu şekilde seçilen matematik model aslında ulaşılmaya çalıştığımız hedefi sistematik olarak zorlayacak şekilde oluşturulmalıdır. Aynı şekilde ekip performansını artırmak için, örneğin ekibin ortalama performansını aşan kişilere ekstra prim ödemek gibi bir yapı kurulabilir, böylece bireysel çalışanlar ekibin içinde hep üst sıralarda yer almaya teşvik edilir. Ceza sistemlerinde ise düşük performansları ayıklayarak ekibin genel ortalamasını yükseltmek amaçlanır. Örneğin, performansı ne olursa olsun her yıl en altta kalan %5’lik dilimi işten çıkarabilir ve yerlerine daha hırslı yeni kişiler alabilirsiniz. Bu yöntem şimdilik performansını tutturmuş olan kişileri de sürekli daha canlı ve hırslı tutmaya yardımcı olacaktır. Ceza uygulamalarında hedefe uyamama konusundaki tolerans aralığı, hedefleri yakalamak için gereken kaynak ihtiyacı ve desteklerin sağlanması ve şirket kültürü gibi konular da belirleyici olacaktır. Örneğin, bazı şirketler de işten çıkarma benimsenen kültüre ters düşebilir. Bazen iş güvenliğinin bizzat kendisi performansı artıran bir faktör haline gelmiş olabilir. İşte bu nedenlerle tüm bu bahsettiklerimiz içinde seçilebilecek rafta duran standart reçeteler yoktur ve olamaz. Prim sistemini kuranlar hedefler, kaynaklar ve iç kültür doğrultusunda her seferinde yeni bir reçete oluşturacaklardır. Ölçüm sistemleri ise istatistik bilimi ışığında standart normal dağılım eğrisi, standart sapma, varyans, medyan gibi kavramlardan faydalanılarak teşkil edilir. Sistemi kuran kişilerin ölçme ve değerlendirmeyle ilgili bu gibi teknik bilgilere vakıf olması gerekir.

Her nekadar sabit matematik modeller olamasa da bir prim performans sisteminin kavramsal bazda mutlaka sahip olması gereken belirli özellikler vardır;

– Prim sisteminin hedefleri akılcı, ölçülebilir, ulaşılabilir, kişiye tahsis edilebilir ve zaman bazlı (dönemsel) olmalıdır.

– Prim sistemlerinde taban-tavan veya kademe uygulamaları duruma göre gerekebilir ancak özellikle satış ekiplerinde tavan uygulamalarının olumsuz etkisi olacağını söylemeliyiz. Prim sistemlerinde gelir üzerine getirilen sınırlamaların performansının sürekli yükseltilmesi amacıyla çelişkiye düşmüyor olması gerekir.

– Prim ödemeleri biriktirilmeden, ertelenmeden hemen dönem sonunda gerçekleştirilmeli, herhangi bir kısıntı veya rezerve tabi tutulmamalıdır. Bunların yapılması çalışanların sisteme ve şirkete güvenini zedeleyecek ve keyfi uygulamalara ve kararlara zemin oluşturacaktır. Genellikle çalışanı şirkete bağlı tutmayı amaçlayan rezerv uygulamaları performans üzerinde tam tersi bir etki yaratır ve çalışanda hak ettiğini alamadığı hissini doğurur. Oysa zamanında ve hızlı şekilde yapılan prim ödemeleri ise çalışanın şevkini artırır ve çalışırsa hızla sonuç alabileceği algısını besler.

– Prim uygulamaları adaletli bir performans değerleme sistemi üzerine inşa edilmeli ve bu performans değerlendirmesi üstten alta tek taraflı şekilde olmamalıdır. Adaletli bir ölçme değerlendirmeye dayanmayan her türlü prim sistemi mutlak eleştiri konusu olacaktır. Bu vesileyle adalet kavramının yalnızca üst yönetimin bakış açısını yansıtmaması gerektiğini de belirtelim. Dönem başında hedeflerin belirlenmesi sürecinde çalışan da bulunmalı, bireysel hedefi onun da kabulüyle atanmalı, varsa kişinin kaynak ihtiyacı ve itiraz noktaları açıklığa kavuşturulmalıdır. Değerlendirme döneminde ise çalışan da üst düzey yöneticisini değerlendirmeli ve bu not yöneticinin performansının bir parçası olmalıdır. Değerlendirmeler ne kadar çok taraflı olursa o kadar adil olarak değerlendirilir ve çalışanlar tarafından kabul oranı yükselir. Bu nedenle bir çalışanın değerlendirmesinde üst yöneticisi, müşterisi, tedarikçisi, iş arkadaşı vb. taraflarında rolünün olması daha ideal olandır.

– Prim ödemeleri çoklukla şirketin dönem başında belirlemiş olduğu satış ve kar hedefleri gözetilerek belirlenmiş bir prim havuzundan ödenir. Sistemin belirleyeceği şeylerden birisi de bu prim havuzunun büyüklüğü, oluşumu ve dağıtımı ile ilgili prensiplerdir. Prim havuzuna kimlerin dahil edileceğinin, dahil olacak pozisyonların tek başına veya birlikte yarattıkları sinerjilerin tanımlanarak adaletli bir dağıtım sisteminin kurulması hayati önemdedir. Prim sisteminin matematik modeli havuz büyüklüğünün, dağıtım oranının, dağıtım zamanının, dolayısıyla da teşvik edilecek pozisyonların ve şirketin nihai amacının da belirleyicisidir. Örneğin, satış ekibine gereken altyapıyı hazırlayan pazarlama ekibi prim havuzundan faydalanacak mıdır? peki, ya bireysel satış yapmayan satış yöneticisi ekibinin yaptığı satışlardan faydalanacak mıdır? Her pozisyonun aktif saha görevleri yanında yönetsel raporlama görevleri de vardır; bu görevler dolayısıyla oluşan kayıplar nasıl telafi edilecektir? Bu soruları çok sayıda artırmak mümkündür. Kurulacak prim sistemi tüm bu endişelere yanıt verebiliyor olmalıdır. Bir diğer konuda prim dönemlerinin belirlenmesidir; iş kolunun özelliğine göre aylık, üç aylık, yıllık prim ödemeleri belirlenebilir, gerekiyorsa bu haftalık bile olabilir. Sistem bu gereklilikleri ve teşvikin aciliyetini de gözetiyor olmalıdır.

– Belirlenmiş hedefler ne çok kolay ulaşılabilecek kadar düşük ne de hiç ulaşılamayacak kadar yüksek olmamalıdır. Hedefler bireysel bazda belirlenmelidir. Amaç her bir çalışanı her yıl bir öncekinden daha verinli ve etkili hale getirebilmektir. Bunu yaparken ekibin uyumu, koordinasyonu ve mevcut sosyal ortamı geliştirmek de önemli amaçlarımızdan birisidir. Aşırı hırslarla başkalarına veya ekibe zarar veren bireysel başarılar sürdürülebilir değildir ve uzun vadede şirkete zarar verecektir.

– Prim sisteminin matematik modeli çok karmaşık olmamalı, çalışanlarca anlaşılabilmeli ve her an bireysel olarak her çalışan kendi durumunu görebiliyor olmalıdır. Bu şekilde her çalışan her ay kişisel hedefinin neresinde olduğunu görebilecek ve çalışma ritmini ayarlayabilecektir. Bu aynı zamanda yöneticilerin de çalışanı takip etmesi ve gerektiği anda uyarması açısından zorunludur. Oluşturulacak sistem, şirketin CRM modülüne entegre edilmelidir, bu şekilde kullanımı kolaylaşacağı gibi ayrıca tablolama ve ölçme işlemlerine gereksinim ortadan kalkacaktır. Böylece her çalışanın işlemleri CRM den zaten izlendiği ve kaydedildiği için ayrıca performans ölçümü amacıyla ekstra işlemlere gerek kalmayacaktır.

– Prim sistemleri zaman içinde gelişebilir ve uyarlanabilir olmalıdır ama bu her dönem değerlendirmesinde ortaya çıkabilecek personelin doğal itirazları kaynaklı olmamalıdır. Oluşturulan sistem şirketin amaçlarındaki değişiklikler veya belirlenen eksikleri gidermek amacıyla revize edilebilir ancak bu tüm sistemi baştan aşağı yenileyerek değil, sistemin içindeki ölçme ve değerlendirme unsurlarının bazılarını veya bunların taşıdıkları ağırlıkları değiştirerek yapılır. Uzun yıllardır ölçülmeden organizasyon içinde gizlenmeye alışmış ve performanslarını kurdukları bireysel ilişkilerle gizlemeye çalışan kişileri objektif olarak ölçmeye kalktığınızda başta ciddi itiraz ve dirençle karşılaşmanız normaldir. Hatta birçoğu yaptıkları işin hakkıyla ölçülemeyeceğini iddia edecektir. Bunların hiçbirisi doğru değildir, her pozisyon ve her iş doğru metrikler oluşturulursa ölçülebilir ve aslında ölçülmek zorundadır. Ölçmediğimiz şeyi yönetemeyiz. Sürecin başındaki personel görüşmeleri ve bilgilendirme seminerlerinin amacı bu geçiş sürecini kolaylaştırmaktır. Biraz da bu nedenlerle prim sistemleri kurmak özel bir bilgi ve uzmanlık gerektirmektedir, zira işin içinde yalnızca insan kaynakları, istatistik ve matematik bilgisi yoktur ciddi bir satış ve psikoloji bilgisine de ihtiyaç olacaktır. Bunlar dikkate alınmadan paldır küldür kurulmaya çalışılan sistemler çalışanlar tarafından benimsenmez, dirençle karşılaşır hatta iş personel kayıplarına kadar gidebilir. Böyle bir durumda prim ve performans sisteminden fayda sağlamak bir yana sistem kendisi yürüyen organizasyona zarar verir hale gelebilir. En hafifinden şirket bu tür sistemleri kurmaktan umduğu faydaya ulaşamamış olur. Bu nedenle zücaciye dükkanına giren bir fil gibi davranmadan bu işin uzmanlarıyla çalışarak sisteminizi dikkatle kurmalısınız.

Son olarak şunu da belirtmeliyiz; başta satış ekipleri olmak üzere çalışanların objektif performans kriterleriyle ölçülüyor olması başka şeydir, teşvikin primle olması ise başka bir şey. Prim yerine maaşı öne çıkaran, sadakati ve memnuniyeti temel alan, iş güvencesini bir teşvik olarak kullanan uygulamalarında başarılı olduğu örnekler de vardır. Herkes prensip olarak ortaya çıkardığı işten dolayı ölçülmeli ve değerlendirilmelidir ama bunun ödüllendirilmesinde prim tek seçenek olmayabilir. Agresif prim uygulamaları müşterilerde baskı oluşmasına ve memnuniyetsizliğe bile yol açabilir. Bazı durumlarda müşterilere yardımcı olma motivasyonunun öne çıkması gerekir, bunun içinde sert bir prim teşvikinden başka motivasyon unsurlarına ihtiyaç duyabiliriz. Burada yine yapılan işin özelliği ve çalışanların beklentileri konusu öne çıkacaktır.

Bu konularda yardıma ihtiyacınız olduğunda SATIŞ KÜPÜ ile temas kurabilirsiniz. Hedef bazlı performans sistemleri kurmak basite alınabilecek bir konu değildir.